La figura indica de qué forma funcionan. Para cada puesto de trabajo que haya en la organización se establece una finalidad del puesto. Esto es una simple expresión del resultado por el que la organización está dispuesta a pagar un sueldo o salario. Por ejemplo, los vendedores del concesionario de una marca de automóviles pueden tener como finalidad del puesto vender un número determinado de coches. A fin de cuentas, por eso y nada más que por eso se les paga. De un modo parecido, a un piloto de líneas aéreas se le paga para que realice un vuelo seguro. Nada es tan seguro como la seguridad de los pasajeros, la tripulación y la aeronave, por lo que la seguridad es una finalidad del puesto suficientemente válida.
La finalidad del puesto solamente puede establecerla la dirección y siempre deberá reconsiderarse cuando un puesto existente quede vacante. Pudiera ser que el resultado requerido cambiara con el tiempo o incluso que dejara de existir. La reconsideración puede ser valiosa cuando el puesto se vaya a ocupar. El empleado no debe intervenir en la determinación de la finalidad del que va a ser su puesto de trabajo, puesto que la definición resultaría distorsionada por sus preferencias. Sin embargo, sí que debe desempeñar un papel importante en la fase siguiente.
Elementos clave son aquellas cosas que deben hacerse con objeto de materializar la finalidad del puesto. Excluyen por definición y por práctica los extras adicionales, por más atractivos que resulten para el empleado o el directivo. Centran la atención en hacer las cosas adecuadas que, como Drucker ha observado en tantas ocasiones, es más importante que hacer las cosas adecuadamente. La mayoría de los puestos no tendrán más allá de seis o siete elementos verdaderamente clave. Para los vendedores de coches de mi ejemplo serían:
- clientes potenciales contactados;
- clientes contactados y tranquilizados;
- necesidades de clientes evaluadas;
- productos presentados;
- productos demostrados;
- objeciones superadas;
- ventas cerradas.
De un modo parecido, el piloto de la compañía de líneas aéreas podría tener como finalidad:
- planificar vuelo;
- registrar plan de vuelo;
- instruir a la tripulación;
- completar los procedimientos de despegue;
- despegar;
- mantener contacto con control de tráfico aéreo;
- mantener el rumbo del vuelo;
- aterrizar;
- aparcar junto a la puerta indicada y accionar los frenos.
Determinar los elementos clave que son pertinentes para la finalidad del puesto es responsabilidad conjunta del director y el subordinado. Limitar los elementos clave a las actividades esenciales que contribuyen significativamente a la satisfacción de la finalidad del puesto no significa que el individuo no tenga que hacer nada más. Las contribuciones adicionales al logro de las metas de la organización se fomentan, agradecen y recompensan, pero el hecho de centrar la atención exclusivamente en las exigencias de la finalidad del puesto como exigencias esenciales de la actuación reduce la probabilidad de que las actividades más agradables se antepongan a las más importantes.
De esta manera, si se me permite continuar con mi ejemplo del concesionario de automóviles, un lavacoches tiene la responsabilidad de recoger las pegatinas del impuesto de circulación. La finalidad de su puesto es "que haya coches limpios", pero acercarse al centro con un demostrador, hacer algunas compras y luego recoger unas cuantas pegatinas del impuesto de circulación probablemente sea una actividad preferible a la de lavar y pulir coches. La consecuencia es que todo el mundo sabe que el lavacoches antepone la recogida de esas pegatinas a la capacidad de la empresa de entregar a sus clientes coches lavados y revisados a la hora convenida. El empleado debe comprender que los viajes al centro son una cosa secundaria respecto a la responsabilidad de limpiar los coches y no se le debe permitir que ponga en peligro el cumplimiento de la finalidad por la que se le paga.
Nota: Las exigencias del puesto de trabajo, que no las mayores o menores aptitudes del titular del puesto, determinan los elementos clave y las normas conforme a los cuales deben cumplirse. Tanto si el titular del puesto es un recién incorporado como sí es un empleado veterano, los elementos clave y las normas de actuación en el puesto siguen siendo los mismos para el mismo puesto de trabajo.
Las normas de actuación en el puesto son la parte cuantificable del sistema y la garantía de que se satisfacen las exigencias de calidad. Una vez más es esencial que el subordinado y su director asuman una responsabilidad compartida respecto al establecimiento de unas normas completas, esenciales y mensurables.
La finalidad del puesto, los elementos clave y las normas de actuación en el puesto están impulsados siempre por las necesidades del puesto y no por la experiencia o aptitudes del individuo. Si el trabajo del mismo puesto lo fueran a hacer un empleado recién incorporado a la empresa y un empleado experimentado, los elementos del sistema de gestión de la actuación serian idénticos.
En la evaluación de la actuación en el puesto se da un margen para la falta de experiencia, formación u otros factores aceptables, pero las normas son las normas. Si no se están cumpliendo hoy, una vez más vuelve a ser responsabilidad conjunta del director y del subordinado asegurar que se cumplan en un futuro próximo. La figura muestra una hoja de trabajo para la evaluación de la actuación en el puesto.
Recordemos que todo empleado (y eso incluye también a todo director de cualquier nivel) tiene derecho a:
- Saber lo que se espera de él.
- Trabajar en un entorno exento de interferencias en la tarea.
- Recibir comentarios a su actuación que sean exactos, oportunos y relacionados con el puesto.
La experiencia nos demuestra que la introducción de este sistema de gestión de la actuación en el puesto de trabajo propicia un aumento de la seguridad en sí mismo, de la dedicación y de la autodisciplina, así como un desarrollo personal más rápido. Es el precursor o compañero ideal de una política de concesión de autonomía.
Autor: Tom Lambert
Fuente bibliográfica: Instrumentos clave para la gestión empresarial
Tom Lambert, Key Management Tools, 1 ed.
© Tom Lambert 1993
Psicoriesgos laborales